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感謝帆軟CEO陳炎的分享，從0-15億+，從畢業(yè)后創(chuàng)業(yè)至今快20年，這是一個(gè)認(rèn)知、組織、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的故事，是一個(gè)在無錫人才密度并不高的地方一路摸排滾打出來的實(shí)戰(zhàn)故事。

以下是一些圍繞公司管理“事、人、錢”印象深刻、引發(fā)思考的觀點(diǎn)總結(jié)。

?事情（如何管理業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)流程）：

看十年、謀三年、干一年：十年確認(rèn)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶成功指標(biāo)、專項(xiàng)目標(biāo)，三年盤點(diǎn)市場(chǎng)空間和機(jī)會(huì)點(diǎn)。干一年，圍繞客戶、流程、組織和人才制定工作計(jì)劃。

增長(zhǎng)：有效增長(zhǎng)——有利潤(rùn)的增長(zhǎng)——消除浪費(fèi)，長(zhǎng)期增長(zhǎng)從目標(biāo)分析、財(cái)務(wù)分析開始，消除浪費(fèi)這個(gè)事情要通過一線員工+文化驅(qū)動(dòng)+工具來實(shí)現(xiàn)。

取舍和客戶旅程路徑的最優(yōu)解思考，主動(dòng)定義“有價(jià)值的事情”，利他才能利己：1）選擇客戶：從非標(biāo)走向標(biāo)準(zhǔn)化，就意味著不給“非標(biāo)”資源。2）讓客戶用起來并分享：搬運(yùn)最佳實(shí)踐：讓客戶用起來，以標(biāo)桿客戶為核心考核，3）實(shí)施：幫助客戶培養(yǎng)數(shù)字人才，利他到利己，65%來自產(chǎn)品，35%來自實(shí)施服務(wù)。

學(xué)習(xí)標(biāo)桿、落地適配帆軟不同階段的“業(yè)務(wù)流程”和規(guī)則：

當(dāng)年最早沒有資源、也不知道管理，就在天涯學(xué)習(xí)華為的管理方法。通過學(xué)習(xí)不斷在建立自己的業(yè)務(wù)流程，比如LTC的落地適配，贏單的流程對(duì)應(yīng)能力訓(xùn)戰(zhàn)。這點(diǎn)讓我挺感慨，因?yàn)橐淮笃眲?chuàng)業(yè)公司會(huì)覺得大公司那套沒用，但關(guān)鍵不是套著用，是理解并針對(duì)性適配。

比如所有人都說以客戶為中心，落到組織里的規(guī)則是：接投訴電話，10秒內(nèi)不接就轉(zhuǎn)到創(chuàng)始人。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，先BI自己：市場(chǎng)空間、業(yè)務(wù)流程、個(gè)人績(jī)效等等。

20%的人因?yàn)橄嘈潘钥匆姡?0%的人還是要看到各種數(shù)據(jù)來相信，比如公司的客戶空間。

也通過數(shù)據(jù)推進(jìn)管理。比如流程關(guān)鍵控制點(diǎn)分析，管理線索、機(jī)會(huì)、應(yīng)收。比如從經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)、科目、專項(xiàng)上綱舉目張。同樣通過數(shù)據(jù)分析來看市場(chǎng)leads和銷售轉(zhuǎn)化到底“誰有理”。

人（建立和落實(shí)組織文化）：

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的決策機(jī)制——共識(shí)營(yíng)：無法什么事情都聊（吵不完），只探討最重要的幾個(gè)事，讓戰(zhàn)略、客戶、組織、文化、分配達(dá)成共識(shí)。

同學(xué)文化：團(tuán)隊(duì)成員主要來自校招，因此稱呼團(tuán)隊(duì)為同學(xué)。校招的篩選標(biāo)準(zhǔn)是招優(yōu)秀的人，也會(huì)通過考試去看他們的底層邏輯———學(xué)習(xí)能力。而不是只看“學(xué)歷”，或者讓學(xué)歷高的人覺得大家要為他服務(wù)。

公開財(cái)務(wù)報(bào)表：大家連父老鄉(xiāng)親可能都覺得公司賺大錢了，實(shí)際上通過報(bào)表才知道費(fèi)用和成本是多么高，更能夠“上下同欲”。

永遠(yuǎn)思考怎么讓流程最短：比如不貼發(fā)票，報(bào)銷慢影響應(yīng)屆生體感。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)服務(wù)客戶，本部團(tuán)隊(duì)服務(wù)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，合伙團(tuán)隊(duì)服務(wù)本部團(tuán)隊(duì)落地。甚是通過財(cái)務(wù)體系優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)了“降本”。

沒有裙帶關(guān)系：“不因?yàn)樽约焊绺邕^得一般，就給他介紹生意”

錢（思考如何分配、激勵(lì)，才能讓事情和組織轉(zhuǎn)得更好）：

以貢獻(xiàn)者為本，“不是對(duì)所有人好”：基于利潤(rùn)、客戶滿意度生成薪酬包，按照梯隊(duì)核心進(jìn)行“激勵(lì)分配”。事先約定有價(jià)值的東西：針對(duì)山頭項(xiàng)目給獎(jiǎng)金。

財(cái)務(wù)核心指標(biāo)中除了關(guān)注凈回款、人均凈回款、儲(chǔ)備金，也關(guān)注人均可支配薪酬和研發(fā)投入——很大提高人才質(zhì)量。提高可支配薪酬。

總而言之，圍繞目標(biāo)管理、流程建設(shè)和運(yùn)營(yíng)、精益管理和分配不斷下功夫。

最讓我感動(dòng)的是，我問最早怎么招到人，他說是“真誠和愿景”，有的人選聊了8個(gè)小時(shí)，第二天還帶著他去跑客戶去感受。而當(dāng)年吹過的“牛逼”現(xiàn)在也算是實(shí)現(xiàn)了。第二是談及不上市時(shí)候他說，是為了“留住同學(xué)”，如果他是馬斯克，當(dāng)然可以“拿的最多”，而他認(rèn)為、自己不是，而是同學(xué)們?cè)趧?chuàng)造“更大的價(jià)值”，所以要“克制”。

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“雖然我們參與的同一場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，但是我們彼此看到的卻是不同的作戰(zhàn)地圖”。因?yàn)橄嘈?，所以看見?/p>

閱讀原文：https://mp.weixin.qq.com/s/BOQ7NnQgUcDrEAsln1rL7A