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文/丁艷超

大量的實踐證明，沒有業(yè)務人員的深度參與，ERP項目是實施不好的。業(yè)務人員參與一般會有兩種態(tài)度，一是主動參與，一是被動參與，也就是我們常說的主動實施和被動實施。主動實施的動機只能是為了“解決手工管理解決不了的問題”，也就是要有強烈的解決管理問題的欲望。

人們常用“工欲善其事，必先利其器”來描述信息化，這是對的，信息技術(shù)就是一種工具。但是人們往往忽視了這句話的前兩個字，就是“工”和“欲”。

這里“工”就是管理者和員工，“欲”就是管理者有把管理搞上去、實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，提高企業(yè)競爭力的強烈欲望，簡言之，“工欲”就是“我要干”。如果企業(yè)的管理者和全體員工沒有改進管理的欲望，再好的ERP產(chǎn)品也不可能發(fā)揮作用。因此，千萬不能忽視這個“工”字，也就是“人的因素”。

要想實現(xiàn)ERP項目的主動實施有三個關鍵：

第一個關鍵、要培養(yǎng)業(yè)務部門對ERP項目的積極態(tài)度。相比能力來說，態(tài)度更重要一些，態(tài)度不好的人能力越強，破壞力越大。主動實施就需要業(yè)務部門的主動態(tài)度。

培養(yǎng)態(tài)度的最好方法，就是多培訓、多溝通、多交流。大家對ERP項目了解的越多，慢慢就會認可ERP，支持ERP。

第二個關鍵、要堅持實施人員等于用戶的原則。也就是誰用誰實施的原則。ERP的用戶就是通過系統(tǒng)處理日常業(yè)務的基層員工和通過系統(tǒng)查詢數(shù)據(jù)的中高層管理人員。所以，IT人員和外部顧問并非是ERP項目實施的主體。只有業(yè)務人員才是最了解企業(yè)的人，他們最清楚企業(yè)的業(yè)務流程，也只有他們最理解企業(yè)最需要什么。

第三個關鍵、業(yè)務部門是決策者，IT員工和外部顧問是參謀者。ERP項目是一個管理改革項目，業(yè)務流程要改，大家的工作方式要改，大家的思考模式要改。所以，這些改變能否落實到實處，就取決于業(yè)務部門的執(zhí)行能力。每個業(yè)務部門在本領域內(nèi)都是專家，他們不喜歡別人指手畫腳，所以別人的決策強制執(zhí)行，一定效果不好，只有他們自己做出的決策，才能有效的去落實。

而外部顧問就充當場外教練的角色，企業(yè)的IT人員也并非無所作為，跟外部顧問一樣可以發(fā)揮非常重要的參謀作用。ERP實施決策的品質(zhì)就取決于業(yè)務部門、IT人員以及外部顧問的綜合水平。

國內(nèi)企業(yè)上ERP有各種動因，其中不少雖然有正確的動機，但是缺少量化的目標，最后很難衡量和判斷實施的效果，也就是沒有成敗的量化標準。有一些企業(yè)上ERP是完全被動的，如完成上級主管部門下達的信息化指標、同行業(yè)之間攀比、面子工程或形象工程、受IT部門從單純技術(shù)層面上的鼓動等?！皠訖C不正”，埋下了失敗的種子，使大量資金和人力打了水漂。

各種動因歸納起來，無非是：“我要干”和“要我干”兩大類，就會導致兩種截然不同的結(jié)果。要想把ERP實施好，用好，就必須做到以上三個關鍵，要想做好這三個關鍵，首先先要解決主動實施和被動實施的問題。也就是先弄清楚“為什么要上ERP，上ERP想解決什么問題”？

結(jié)合以上分析，可以看出實施ERP的動力只能而且必須由企業(yè)高層發(fā)動和倡導。

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