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文/王懷東

ERP在現(xiàn)代企業(yè)中的地位越來越重要，而做為企業(yè)的一家之主，總經(jīng)理應(yīng)該在ERP中扮演什么角色？我們可以從兩個方面來探討一下。

首先，從ERP項目的實施來看。

大家都知道，ERP項目的實施是一個“一把手工程”，在ERP項目的實施過程中，沒有總經(jīng)理的積極參與，ERP項目成功的可能性極小。

ERP系統(tǒng)的實施，也是在幫助企業(yè)搭建一個管理信息化平臺，而管理信息化的建設(shè)必然會牽涉到企業(yè)所有部門，如果總經(jīng)理對ERP項目是支持而不參與的態(tài)度，必將導(dǎo)致整個項目的失敗或延期。

因此，總經(jīng)理應(yīng)該先主動了解ERP系統(tǒng)的工作原理、實施方法，以及必須注意的事項。只有這樣，總經(jīng)理才知道應(yīng)如何來決策、哪些工作需要親自參與。當(dāng)然，總經(jīng)理不必參與各部門的信息化細節(jié)討論，只需要通過定期的項目管理會議，對項目經(jīng)理給予必要的協(xié)助即可。

總經(jīng)理必須要了解ERP實施的計劃與進度，并掌握ERP的基本原理與精神，對部門間可能有的爭議，提供必要的決策。這個工作授權(quán)給任何其他領(lǐng)導(dǎo)來負責(zé)，都很難成功。

我們在實施ERP系統(tǒng)時，要想成功并且順利地實現(xiàn)管理信息化，總經(jīng)理必須擔(dān)負不可或缺的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，不僅要支持、更要實際地參與，否則項目是不可能成功的。一定是總經(jīng)理才有能力與權(quán)力來真正為信息化行動的成敗負責(zé)。

所以，我們一直在強調(diào)，只有總經(jīng)理才能保證企業(yè)管理信息化建設(shè)的成功，而當(dāng)項目失敗時，總經(jīng)理必須負最大的責(zé)任。

其次，我們從ERP系統(tǒng)的使用來看。

ERP系統(tǒng)本身并不是管理制度與模式，它是經(jīng)過多年積累和發(fā)展，整合集成到軟件系統(tǒng)中的一套管理原理，它是一個等待企業(yè)去使用的工具。

工具的使用是需要人來實現(xiàn)的，任何工具如果沒有合理的使用，都不能發(fā)揮出真正的作用。比如你有一輛性能優(yōu)異的跑車，但是你不會開車，你能發(fā)揮出它的性能嗎？如果讓舒馬赫來開，它的性能是不是才能得到最好的發(fā)揮？

對于ERP系統(tǒng)來說，能發(fā)揮它真正作用的就是企業(yè)員工，企業(yè)員工素質(zhì)的高低也就決定了ERP系統(tǒng)使用水平的高低。

在企業(yè)中，有基層員工，有中層管理者，有總經(jīng)理，誰能讓ERP系統(tǒng)實現(xiàn)最大價值呢？當(dāng)然是以總經(jīng)理為首的高層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是總經(jīng)理。大家可以想一下，當(dāng)總經(jīng)理不使用ERP系統(tǒng)的時候，各個副總、總監(jiān)他們還會有多大興趣來使用ERP系統(tǒng)？副總和總監(jiān)不使用ERP，那部門經(jīng)理們還會不會很好的使用ERP？部門經(jīng)理不使用ERP，那基層員工還會不會用心的使用ERP？由此可見，由于總經(jīng)理的輕視，必然會導(dǎo)致ERP系統(tǒng)在整個企業(yè)無法發(fā)揮它的價值。

在ERP的使用中，總經(jīng)理能發(fā)揮的價值可以占五成，中層經(jīng)理可以占三成，基層員工只能占兩成?？偨?jīng)理不但是ERP實施的一把手，也必須是ERP使用的一把手。有許多總經(jīng)理以為ERP系統(tǒng)是給下屬用的，自己只要給予“支持”，如批準(zhǔn)有關(guān)的預(yù)算、表示要推行管理信息化的決心、確定相關(guān)負責(zé)人，就可以等待系統(tǒng)發(fā)揮出它最佳效益了。這樣是不行的，沒有總經(jīng)理的積極使用，ERP系統(tǒng)是不可能真正實現(xiàn)它的效益的。

總之，總經(jīng)理在ERP中的地位是不可替代的，他應(yīng)該扮演領(lǐng)航者的角色，不管是系統(tǒng)的實施還是使用，沒有總經(jīng)理的積極參與，實施很難成功，即使系統(tǒng)上線了，沒有總經(jīng)理的積極使用，也很難發(fā)揮ERP系統(tǒng)真正的價值。

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