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文/王懷東

我們?cè)趯?shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)，首先要建立ERP實(shí)施小組，在這個(gè)實(shí)施小組里，有一個(gè)非常重要的人物，就是實(shí)施組長(zhǎng)，也就是企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理。他既是實(shí)施小組的成員，也是領(lǐng)導(dǎo)小組的成員，他要做好實(shí)施小組和領(lǐng)導(dǎo)小組的溝通銜接工作。要向上匯報(bào)項(xiàng)目實(shí)施的具體情況，要向下傳達(dá)高層的意見(jiàn)和建議。所以，這個(gè)位置必須要有一個(gè)非常合適的人選來(lái)?yè)?dān)任，實(shí)施組長(zhǎng)選擇的如何，可以影響整個(gè)項(xiàng)目的成敗。

對(duì)于這樣一個(gè)關(guān)鍵人物，我們需要按什么標(biāo)準(zhǔn)去選擇呢？主要有五個(gè)要求。

第一個(gè)要求，實(shí)施組長(zhǎng)必須是全職的。

也就是說(shuō)實(shí)施組長(zhǎng)必須全身心投入到ERP項(xiàng)目上，不再處理任何其他業(yè)務(wù)。一個(gè)人的時(shí)間和精力是有限的，如果實(shí)施組長(zhǎng)不能專心投入到ERP項(xiàng)目中，那么就很難掌控項(xiàng)目實(shí)施的品質(zhì)和效果。ERP項(xiàng)目對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)非常非常重要的管理改革項(xiàng)目，所以我們必須配備一名全職的實(shí)施組長(zhǎng)來(lái)做這個(gè)工作。

第二個(gè)要求，實(shí)施組長(zhǎng)最好是公司內(nèi)部的。

如果這個(gè)實(shí)施組長(zhǎng)是上級(jí)單位委派的，或者是為了系統(tǒng)的實(shí)施而新招聘的，會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題。企業(yè)可能認(rèn)為，我們實(shí)施ERP項(xiàng)目，必須有一個(gè)非常懂ERP，非常清楚ERP項(xiàng)目管理的人來(lái)主持，但是企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有這樣的現(xiàn)成人選，所以要從外面找一個(gè)這樣的人。但是大家想一想，一個(gè)新人，他會(huì)不會(huì)了解這個(gè)企業(yè)？他是不了解的。尤其重要是，對(duì)于企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，他沒(méi)有信賴感和影響力。也就是說(shuō)在做項(xiàng)目的時(shí)候，這些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理很難聽(tīng)他的安排。正因如此，就會(huì)導(dǎo)致將來(lái)做項(xiàng)目的時(shí)候，很多的工作難以有效地展開，即使項(xiàng)目延期也很難取得很好的實(shí)施效果。

第三個(gè)要求，必須要有足夠的業(yè)務(wù)工作背景。

如果這位實(shí)施組長(zhǎng)沒(méi)有在公司干很長(zhǎng)的時(shí)間，他就不會(huì)清晰的了解企業(yè)的管理現(xiàn)狀，工作流程，存在的問(wèn)題。做為一個(gè)管理改革項(xiàng)目，如果對(duì)這些狀況都不清楚，如何能實(shí)現(xiàn)真正意義上的改革。

第四個(gè)要求，必須要有良好的人際關(guān)系和協(xié)調(diào)溝通能力。

大家要記住，我們實(shí)施ERP的目的是什么？是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理上的革命性的改變。管理主要是針對(duì)誰(shuí)呢？是企業(yè)員工，也就是人。所以ERP項(xiàng)目歸根到底是一個(gè)關(guān)于人的項(xiàng)目，大量的工作都是圍繞人來(lái)展開的，而不是圍繞ERP軟件來(lái)展開的。沒(méi)有人的支持和使用，ERP軟件本身根本發(fā)揮不出它應(yīng)有的效能。所以作為實(shí)施組長(zhǎng)，擁有大家的信任與支持是非常重要的。如果實(shí)施組長(zhǎng)的人際關(guān)系不好，得不到大家的信任和支持，那么實(shí)施工作就很難順利展開。

同樣，實(shí)施組長(zhǎng)的協(xié)調(diào)和溝通能力也很重要。如果沒(méi)有良好的協(xié)調(diào)能力，就很難讓大家坐在一起把事情做好。如果不會(huì)溝通，說(shuō)什么別人根本聽(tīng)不明白，甚至讓人反感，這就無(wú)法進(jìn)行有效的溝通。

第五個(gè)要求，必須是企業(yè)產(chǎn)供銷流程中最重要的那個(gè)人。

在《ERP：Making It Happen》這本書里面，就提供了一個(gè)選擇實(shí)施組長(zhǎng)的原則。如果你選的這個(gè)實(shí)施組長(zhǎng)，離開原來(lái)的工作崗位之后，對(duì)整個(gè)產(chǎn)供銷工作的影響不大，甚至大家都沒(méi)有注意到有人離開了，那么你就選錯(cuò)人了。如果影響很大，是整個(gè)產(chǎn)供銷流程中最不能缺少的那個(gè)人，那么你就選對(duì)了。

什么要選產(chǎn)供銷流程中最重要的那個(gè)人呢？道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)檫@個(gè)人一定是最了解企業(yè)的人，一定是最熟悉業(yè)務(wù)流程的人，一定是最有信賴感和影響力的人。

ERP項(xiàng)目是企業(yè)未來(lái)最重要的企業(yè)管理改革項(xiàng)目，自然要讓最重要的人擔(dān)此重任。大部分企業(yè)的老板或者總經(jīng)理，都是不愿意這么做的，不愿讓這么重要的一個(gè)人離開原來(lái)的工作崗位，去負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目。但是我們必須要這么做，否則ERP項(xiàng)目是很難做好的。

在《ERP： Making It Happen》這本書里面，還舉了這么一個(gè)例子，外部顧問(wèn)想讓企業(yè)最重要的那個(gè)人來(lái)?yè)?dān)任實(shí)施組長(zhǎng)，總經(jīng)理不同意。這個(gè)顧問(wèn)就問(wèn)總經(jīng)理，如果這個(gè)人今天出禍不能來(lái)企業(yè)上班了，你會(huì)怎么辦？總經(jīng)理說(shuō)，那我就只能另找一個(gè)人來(lái)代替他了，顧問(wèn)就說(shuō)，現(xiàn)在那你就假設(shè)這個(gè)人今天出車禍了，不能來(lái)上班了。

總之，實(shí)施組長(zhǎng)的選擇是非常重要。我們一定要把握上面的這些要求，挑選一個(gè)稱職的實(shí)施組長(zhǎng)，為企業(yè)的ERP項(xiàng)目打下一個(gè)好的基礎(chǔ)。

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